Un secteur difficile, une culture humaine – Un entretien avec Ingrid Dohme de Deloitte Suisse

Le voyage vers une culture d’entreprise plus humaine dans un environnement hautement compétitif. Un entretien avec Ingrid Dohme de Deloitte Suisse. Lors de la dernière manifestation Perikom intitulée « Oser un monde du travail plus humain ! Diriger et communiquer de manière plus humaine », Ingrid Dohme, Head of Talent Brand, Marketing & Communication du cabinet de conseil Deloitte, a dirigé une « breakout session » sur la manière d’aborder le thème de « l’humanité » dans une branche perçue comme « rude ». Farner était le Presenting Partner de l’événement et a pu s’entretenir avec Ingrid par la suite.

Chère Ingrid, le monde du « consulting » n’a pas forcément la réputation d’être particulièrement « confortable ». Beaucoup de travail, un rythme soutenu, une concurrence interne… Pourtant, Deloitte Suisse a entrepris de créer des conditions de travail aussi attrayantes que possible et une culture inclusive porteuse de sens. Racontez-nous!
C’est vrai ; nous sommes en voyage ! Il est important pour moi de souligner que nous ne pouvons pas tout réussir le premier jour, ni tout faire correctement, et que nous ne le voulons pas non plus. Mais nous savons où nous voulons aller. Et pourquoi nous nous mettons en route.

D’accord ; pourquoi ces efforts ? Le secteur du conseil et des services ne changera pas dans un avenir immédiat.
Nous ne pourrons pas modifier certaines conditions-cadres, c’est vrai. Notre activité est et sera toujours complexe et compétitive. L’expérience de l’employé·e sera toujours en partie déterminée par notre clientèle, car nos collaborateur·rice·s passent beaucoup de temps chez eux·elles et y font parfois des expériences différentes. C’est pourquoi, il est d’autant plus important que nous placions nos collaborateur·rice·s au centre de nos préoccupations et que nous soyons à l’avant-garde en matière d’ « employee experience ». 

« Notre culture et la manière dont nous nous comportons les un·e·s envers les autres est un facteur de différenciation décisif. On pourrait presque dire un moteur d’innovation, car dans un « people business », une organisation a besoin des bons « people » pour progresser. Nous devons nous réinventer en permanence. De plus, seuls des collaborateur·rices·s satisfait·e·s garantissent des client·e·s satisfait·e·s. Il est important d’harmoniser l’expérience de l’employé·e avec l’expérience du ou de la client·e ».

Que faites-vous concrètement ?
Nous misons sur quelques piliers stratégiques : Purpose, Bien-être, Inclusion, Apprentissage continu et Communication.

Cela signifie que nous renforçons une culture du feedback ouverte et constructive. Nous suivons tous des formations régulières afin de bien maîtriser le terme « constructif », de sorte que le feedback permette une croissance personnelle et collective. Nous sommes convaincu·e·s de déclencher ainsi des effets positifs immédiats, y compris chez les supérieur·e·s hiérarchiques, car le feedback doit être possible dans toutes les directions. Cela implique également une communication ouverte et transparente. Nous créons des formats permettant un accès aussi direct que possible à la direction : que ce soit par des rencontres appelées « espresso » avec notre CEO ou par des Junior Advisory Boards, où les jeunes collaborateur·rice·s apportent leurs perspectives et contribuent à façonner l’avenir de Deloitte.

Cela signifie également que les collaborateur·rice·s doivent être impliqué·e·s dans l’organisation de leur quotidien. Nous appliquons l’approche de la co-création, nous créons des possibilités d’apporter des idées, de faire bouger les choses. Celui qui a une bonne idée peut faire beaucoup chez nous.

Tu as aussi cité les grands mots « valeurs » et « purpose »…
Exactement ! Nous sommes très cohérent·e·s dans la mise en œuvre de nos valeurs et dans la création d’un environnement de travail réellement inclusif. Nous voulons être aux côtés de nos collaborateur·rice·s lorsqu’il·elle·s sont confronté·e·s à des défis dans leur vie privée ou à des situations familiales difficiles, nous œuvrons à la déstigmatisation des maladies psychiques et à l’activation des questions LGBT+. Bien entendu, les avantages habituels – du congé parental prolongé à l’achat de vacances et bien d’autres choses – en font également partie.

Et pour finir : le purpose, le but. Je sais, c’est un slogan. Mais nous sommes persuadés que nos collaborateur·rice·s ne peuvent donner le meilleur d’eux·elles-mêmes que s’il·elle·s trouvent un sens à leur travail. Nous les aidons à associer leur propre Purpose à celui de l’entreprise. Nous proposons ainsi à tous les collaborateur·rice·s et à toutes les équipes de découvrir et de définir leur Purpose individuel et collectif dans le cadre d’ateliers appelés « Find your why ». Et nous nous demandons, en tant qu’entreprise, comment nous pouvons intégrer encore plus fortement notre Purpose et le prendre comme ligne directrice pour toutes nos actions.

Est-ce que cela fonctionne ?
Je pense pouvoir dire honnêtement que oui. Tout particulièrement si nous impliquons les équipes. Les initiatives menées uniquement par les RH ne fonctionnent pas. Le business, les équipes doivent être impliqués. Les voix des collaborateur·rice·s ont également plus de chances d’être entendues au niveau C qu’un appel solitaire des RH – ce qui est compréhensible. L’implication proactive des collaborateur·rice·s facilite beaucoup de choses, elle ne les complique pas. Les réseaux de collaborateur·rice·s et leurs initiatives peuvent vraiment faire bouger les choses. Il s’est également avéré important de sensibiliser et de former la direction à quelques thèmes centraux. Il vaut la peine de miser sur la motivation intrinsèque. La direction doit tous nous soutenir dans ce voyage, sinon ça ne marchera pas.

Et où est la faille ?
D’une part, comme nous l’avons déjà mentionné, nous sommes et restons un prestataire de services. Ainsi, le vécu quotidien de nos collaborateur·rice·s est en partie influencé par des facteurs sur lesquels nous n’avons que peu de prise. D’autre part, notre activité est complexe et compétitive, il faut l’aimer. Nous constatons également qu’en tant qu’employeur, il devient de plus en plus difficile de se différencier de la concurrence. Je pense que cela va fortement bousculer toutes les entreprises à l’avenir.

« Enfin, si nous nous penchons sur les différentes initiatives, je dois constater que, malgré tous les efforts, il y a encore trop peu de feed-back dans l’ensemble. De plus, ceux-ci ne sont souvent donnés qu’à l’occasion de l’entretien annuel et proviennent principalement des supérieur·e·s hiérarchiques à l’intention des collaborateur·rice·s. Nous travaillons activement à changer cela par des campagnes et des formations ciblées et nous encourageons spécifiquement le processus ascendant ».